Desafios de Liderança em contexto Híbrido…

“Muito se tem falado e publicado sobre “trabalho remoto”. Mas para além dos desafios associados a um contexto de trabalho remoto, existe algo que promete ser ainda mais complexo: a liderança em contexto de trabalho híbrido. À medida que a pandemia se for dissipando, o trabalho remoto será provavelmente substituído por uma forma híbrida de trabalhar. A liderança num contexto de trabalho híbrido terá de passar naturalmente por um processo de adaptação, e tem fortes probabilidades de se revelar mais complexa e exigente do que a situação binária de liderar quem está em “casa” OU no “escritório” (ou outro local de trabalho).”

 

Nos últimos dois anos, a visão da natureza do trabalho mudou drasticamente. O trabalho remoto e outros modelos de trabalho flexível foram implementados pelo mundo, em grande parte devido às restrições impostas pelos países em resposta à pandemia de COVID-19. Conforme podemos verificar desde o início do ano, o mundo aumentou o número de países que já considerava o COVID-19 uma doença endêmica, hoje há de facto um estado de aceitação em relação ao fim das restrições e já lá vai o retorno iminente à normalidade económica. Surge-nos a grande questão, continuará a fazer sentido o modelo híbrido? Ou simplesmente já não desejamos um trabalho que não seja nesse regime? Tanto as expectativas quanto as preocupações em relação ao trabalho híbrido são legítimas, como a implementação dos modelos flexíveis é uma realidade. Na verdade, o trabalho híbrido não é uma novidade. Mesmo antes da década de 60 assumiu várias formas, mas a ausência de regulação mostra que o modelo traz naturalmente benefícios para os colaboradores, mas também potencia riscos. Se as empresas podem ter o melhor dos dois mundos (remoto e o presencial) ainda não sabemos. Isso vai depender muito de como elas se desenvolverem e implementarem o tal modelo híbrido.

Neste contexto, aceitei identificar alguns desafios de liderança, foram sete, em contexto de trabalho híbrido. Para o efeito, elaborei um plano de pesquisa e recolha de informação em várias fases para avaliar as perspetivas do trabalho híbrido. Ao combinar uma revisão da literatura, realizei entrevistas com líderes que vivem o desafio constante de liderar uma equipa neste contexto bem como uma pesquisa global. Com esta recolha de informação, identifiquei práticas eficazes, contornos para evitar erros e também formas de criar remodelações para modelos híbridos centrados no talento do capital humano das organizações.

Iniciei o meu caminho das pedras com a seguinte questão: O que é o trabalho híbrido? E sobre esta questão concluí desde cedo que, o termo “trabalho híbrido” para os líderes entrevistados, resume-se a uma matriz de modelos flexíveis em que o local e/ou o horário de trabalho não são padronizados com rigidez. Não obstante também constatei que nesta maioria, o modelo híbrido diz respeito apenas ao local de trabalho. Mas outros Líderes entrevistados enfatizam o tempo, ou seja, a flexibilidade.

Ao identificar quais seriam os principais desafios para as lideranças entrevistadas, procurei antes demais identificar modelos híbridos em que trabalham para que a partir deles me identificassem os seus grandes desafios aquando da adopção destes modelos de trabalho.

Imaginemos uma matriz tempo-local 2×2, em que no campo 1-1, todas as pessoas estão no escritório das 9 às 18h, ou seja, têm restrição de horário e local; na posição no campo oposto 2-2, os colaboradores estão em qualquer lugar do mundo a qualquer hora a desempenhar as suas funções, não há, portanto, restrição de horário ou local. Tudo o que está nas demais posições são modelos híbridos possíveis. Outros Líderes consideraram que o trabalho híbrido não envolve apenas locais de trabalho diferentes, mas também horários de trabalho e ritmos distintos.

Em resumo, o local de trabalho e os horários no trabalho híbrido não devem ser completamente fixos ou flexíveis. Um programador independente que trabalha na praia com total flexibilidade de local e horários não é um colaborador híbrido. Portanto podemos definir modelo híbrido como tudo o que estiver entre o trabalho totalmente presencial e o trabalho remoto com flexibilidade completa de horários. Infelizmente, em Portugal, ainda é latente que o trabalho remoto seja o cumprimento do típico horário de trabalho das 9h-18h, independentemente do local onde o executa.

Não obstante algumas opiniões distintas, curioso foi constatar uma certa concordância aquando se fala do sucesso dos modelos de trabalho híbrido. Nesta parte as opiniões foram muito claras, isto é, o sucesso deste modelo depende na sua plenitude da flexibilidade, da autonomia que se atribui às suas equipas, bem como da adaptabilidade cultural da gestão.

Talvez a revolução do trabalho híbrido que vemos e sentimos seja o maior fenómeno do nosso tempo. Tudo depende da maneira como nos deslocamos, até à forma como interagimos com as pessoas mais e menos próximas, colegas e até de estranhos, está a mudar. Isto terá um impacto absolutamente inquestionável nas nossas vidas. Sabemos que a mudança organizacional é constante, mas os contornos são e serão sempre questionáveis.

Surge-me então o momento de identificar os desafios de uma liderança no contexto destes modelos híbridos de trabalho e por conseguinte encontrar a forma, leia-se, soluções (possíveis) concretas que identifiquei, na obtenção do sucesso, mantendo o comprometimento dos colaboradores com a cultura organizacional e naturalmente a motivação.

 

1. Pensar no Líder como Maestro do trabalho híbrido, promovendo uma comunicação alinhada e a equipa comprometida

“É preciso manter o alinhamento de ações, comunicações e confiança de que a equipa consegue entregar os resultados acordados”.

O Líder acredita que a liderança passa a assumir o desafio de “equilibrar a equipa” e usa a metáfora da orquestra para esclarecer o contexto. “Eu penso no líder como um maestro, sabendo que, individualmente, cada colaborador deverá tocar o seu instrumento muito bem, enquanto o líder deverá unir essas pessoas, coletivamente, nos momentos adequados para que, com harmonia, produza uma harmoniosa sinfonia”. Assim, é essencial ter clareza dos objetivos a serem alcançados e criar uma visão compartilhada para que todos possam atingir essas metas, certificando-se de que todos sabem o seu papel na organização e por conseguinte o que se espera deles.

Além disso, precisa haver um compromisso claro entre o líder e a sua equipa, para que o trabalho híbrido flua da melhor forma e sejam alcançados os resultados esperados. “Deve-se avaliar reuniões presenciais e, se necessário, fazer acordos sobre quem e o que carece de ser executado no presencial e no remoto”.

1. Promover a cultura organizacional e o comprometimento com o trabalho

Antes de criar iniciativas para promover um bom relacionamento entre colaboradores e empresa, há uma pergunta importante a ser feita, segundo um dos líderes: “Devemos questionar-nos, se a distância e as barreiras físicas não fossem impedimentos, o que eu faria? A partir dessas respostas, é fundamental partir para a execução com os recursos que dispomos”. A identificação com a cultura organizacional e o comprometimento com a tarefa a desempenhar, permitem que o líder tenha a capacidade de despertar na sua liderança, a importância do seu trabalho naquilo que estão a construir juntos. Quando um colaborador entende que o seu papel é fundamental nessa filosofia, quando é confrontado com os seus próprios resultados e vê que esses contribuem para o sucesso da empresa e dos clientes por via do seu contributo, de forma natural e voluntária, irá entregar mais valor de si à organização.

Nesse cenário, o líder promove, tanto presencialmente quanto remotamente, reuniões frequentes, mas breves com os colaboradores. “Devemos dar feedback, mostrando que o colaborador está na direção certa e se existe necessidade de alguma mudança. Também é importante celebrar as pequenas conquistas. Quantas vezes vejo equipas completamente desmotivadas, porque o seu líder não divulga, não comemora e não premeia os resultados alcançados. Ou quando o faz, enaltece o Seu próprio mérito, omitindo a sua equipa”.

 

1. Exercer um esforço consciente de liderança

O líder deve dar motivos para as pessoas agirem no trabalho híbrido e também no presencial. Os líderes consideram que esta ação necessita partir do coração, da vontade de entregar o seu melhor. E, para que isso aconteça, é exigido prática.

É preciso haver treino. Colocar na agenda se necessário: prática deliberada para chegar a resultados extraordinários. Eu faço muito essa pergunta: quanto tempo tem dedicado conscientemente a estar presente e desenvolver a sua equipa? Listar as atividades da semana e contabilizar se nelas, constam atividades de desenvolvimento, de ouvir, orientar, formar? Se não, começar já. Partilhar e despertar uma curiosidade genuína pelas pessoas.

Além disso, sugere-se que o líder coloque as ideias da sua equipa em prática. Dessa forma, deve prestar atenção em não priorizar somente quem está. “Esse é um grande desafio, pois a tendência de falar mais, conversar mais, delegar mais, é mais natural para quem está perto, presencialmente. Portanto, ter esse olhar atento para todos, é fundamental”.

 

1. Manter a equipa alinhada

O líder deve promover encontros frequentes com a sua equipa, marcada por pequenos rituais. “Reuniões diárias para alinhamento de ações, para verificação de impedimentos que possam comprometer o resultado da equipa são fundamentais”. Também é preciso fazer encontros para descompressão, talvez uma vídeo conferência aberta para tomarem um café juntos, um happy hour virtual, tudo isso contribui para que as pessoas interajam mais, se conheçam mais e estejam comprometidas. Há ainda quem defenda que ao promover encontros e oportunidades para que alguém que saiba mais sobre um assunto possa ensinar e partilhar o seu conhecimento com outros, é uma mais-valia. Possibilitar colaboradores diferentes trabalhem em projectos diferentes. Se estiver habituado a actuar nos mesmos projetos, com as mesmas pessoas, limito os meus conhecimentos, aprendizagem, ideias e pontos de vista diferentes. Há líderes que defendem a importância de dar voz à Equipa (autonomia sem descurar o controlo), promovendo uma cultura de colaboração e plano de resultados de forma participativa e corporativa. “O líder já não é o detentor da razão, o detentor de todas as respostas”. E quando promove uma ligação com os demais membros da equipa, decisões, incentivando a troca de ideias e, principalmente, quando se coloca no lugar do colaborador que recebe a informação, permite que as pessoas façam o mesmo. E isso gera sinergia, mais do que propriamente uma responsabilização, o seu comprometimento.

 

1. Criar ações para o sucesso da equipa

Mais do que no ambiente presencial, o trabalho híbrido exige uma forte confiança a partir de um conhecimento profundo de quais são os seus talentos, “soft e hard skills”, o que cada um faz de melhor e o que precisa ainda de ser desenvolvido.

Nesse sentido, os Líderes levantam outras ações indispensáveis para esse cenário:

• Estabelecer compromissos bem definidos: defina com a sua equipa como serão realizados os acompanhamentos, os feedbacks, as reuniões 1:1, as apresentações de resultados. Promover e fazer acontecer;
• Garantir que a comunicação flui para todos: clareza nas informações, objetivos e resultados a serem alcançados são essenciais. Não existe óbvio na comunicação. E quanto mais clara ela for, maior a probabilidade de o líder alcançar os resultados com sua equipa;
• Adquira ferramentas, sistemas, tecnologia e recursos necessários: para que as pessoas executem bem o que precisam realizar;
• Controle informações sensíveis e promova a proteção dos dados: já que podem aceder de qualquer local;
• Faça a gestão do fluxo de trabalho e não de pessoas: se o líder criar visão, definir estratégias, estabelece compromissos com prazos e resultados definidos e claros. Deve concentrar-se em verificar se o fluxo do trabalho está compliance com o inicialmente planeado. Pessoas maduras e com talento irão entregar e acrescentar massa crítica, valor. Certifique-se que elas têm tudo o que precisam para desenvolver as sus tarefas e atribua-lhes autonomia;
• Testar, errar, avaliar, aprender e melhorar: estamos a viver um mundo novo, não temos certezas do futuro. Para isso, é preciso desaprender e permitir-se testar. Com cada elemento da equipa ou em grupo, é importante viver e partilhar experiências, a equipa sentir-se-á parte da organização;
• Conhecer e acompanhar de perto a equipa: no trabalho híbrido, entende-se que será exigido que o líder faça o controle para saber se toda a equipa tem o conhecimento e as ferramentas necessárias para cumprir os objetivos. Além disso, alerta-se para a necessidade de saber qual é o perfil de cada membro da sua equipa. “Existem pessoas que vão produzir mais no escritório, outras em qualquer lugar. É preciso conhecer cada membro da equipa e perceber o que funciona para cada um, quais são as dificuldades e facilidades, para garantir que todos estejam bem e entreguem os resultados esperados”.

Também será importante avaliar e entender quais as atividades que são melhores de serem executadas no presencial e se existe essa necessidade. Nesse processo, recomenda-se que os líderes estejam atentos até mesmo para uma possível perda de colaboradores, se a empresa definir que o trabalho presencial em alguns dias da semana será uma exigência, por exemplo.

É certo que com a pandemia, algumas pessoas optaram por não voltar ao presencial, após entenderem que o modelo remoto funciona muito bem. E com o mercado do mundo aberto para isso (em determinadas empresas), o colaborador pode procurar outras oportunidades. Periodicamente, o líder deverá analisar se os contratos estão a ser cumpridos. Sem burocracia ou micro-gestão. Ter ferramentas de gestão que permitam esse acompanhamento. Aqui, a mudança de cultura da empresa e liderança é fundamental, olhando para a entrega de valor e não para a parte visível do esforço de horas trabalhadas.

 

Para além da produtividade, o líder também deve procurar ter informação da saúde emocional dos membros da sua equipa. Se o líder está perto do seu colaborador, seja à distância ou presencial, precisa observar as emoções da sua equipa e como isso está a reflectir os resultados alcançados. O contexto atual do nosso mundo está a gerar ansiedade e medo, o receio nas pessoas. O Líder tem de estar atento a sinais de irritabilidade, redução de energia, desmotivação e entender como o ambiente, o seu comportamento e o seu apoio podem ajudar o colaborador a ultrapassar essas emoções.

 

1. Gerar confiança e ser eficaz

O líder eficaz é aquele que influencia e desperta na sua equipa a vontade de serem melhor em tudo o que fazem, como pessoas e profissionais. Para isso, precisa gerar confiança e a crença de que a sua equipa pode e deve contar com ele. Ser congruente com o que faz e com o que fala. O Líder é um exemplo, ensina o que sabe e mantém-se disponível para aprender o que desconhece, ouvindo as pessoas e coopera com elas os resultados que tanto desejam alcançar.

A partir dessa liderança, a visão com propósito sobressai e a vulnerabilidade abre espaço para a admiração. “O líder eficaz tira a capa de super-herói e mostra as suas feridas, sempre que necessário. Nesses momentos, os seus colaboradores vêm-no como como um ser humano, que tem qualidades, mas também defeitos, medos, mas que alcança grandes vitórias, cansaço, mas vontade e iniciativa para recomeçar e que dá o primeiro passo no caminho a percorrer”. Automaticamente, este comportamento gera comprometimento, de parte a parte.

Não menos verdade, os erros fazem parte do processo de aprendizagem e evolução e, para isso, a gestão da liderança deve permitir a experiência. O líder deve ouvir a sua equipa, mas também os seus Clientes, procurar entender aquilo que é o mais importante para resolver as suas preocupações.

Finalmente, nesse caminho de aprendizagem, o líder eficaz é aquele que gera resultados para todos. Ganha Empresa, os Clientes, a Equipa e o ambiente que os envolve. O Líder sabe aproveitar os momentos de aprendizagem, tornando todos ainda mais fortes, resilientes, sábios e mais bem preparados para novos desafios.

 

• Usar a tecnologia a seu favor

 

Os líderes propõem-se a três pontos fundamentais nas quais a tecnologia se torna aliada da liderança durante o processo de trabalho híbrido:

• Transparência da informação: dados relevantes devem estar disponíveis para que todos tenham acesso e em segurança.
• Colaboração: a automação, com ferramentas de gestão, ajuda a ter visibilidade do fluxo de trabalho, dos objetivos e do ponto de situação em cada momento da fase de projecto.
• Agilidade: se a informação está disponível, há interação constante e a colaboração entre os membros da equipa na facilidade da tomada de decisões. “Num mundo em constante mudança, é importante termos informações sólidas, objetivas e consistentes que nos ajudam a direcionar ações bem como a executá-las”.

Por último, partilho o testemunho em jeito de reflexão de um dos líderes que entrevistei que liderou ao longo da sua vida profissional inúmeras equipas (em diversos sectores de actividade e dimensões) que fizeram parte integrante do seu “caminho das pedras” e que, entre muitas outras qualidades, é para mim, um sábio da vida, não somente pelo orgulho que lhe confio, mas pelo respeito que lhe mereci.

“Não sou do tempo remoto, nem tão pouco da necessidade recente do mesmo. Como disse, o híbrido, para mim quer dizer (nem é carne, nem é peixe). Sou do tempo em que só se começava a trabalhar quando se entrava no escritório. Nem tão pouco se considerava levar trabalho para casa. A solução era estar no escritório para cumprir obrigações profissionais. Para isso (o horário de trabalho era um pró-forma) ficava-se no escritório até à hora do jantar. Regressava-se depois do jantar, incluindo, na maior parte das vezes, sábados, domingos e feriados. O trabalho remoto, com as novas tecnologias, veio para ficar. Está provado que até, em determinados contextos, é mais vantajoso o trabalho híbrido (presencial e remoto). Claro que, sendo uma nova realidade, vai ser necessário haver respostas a muitas interrogações e a obrigatoriedade de interiorizar esta nova realidade. E não só para o líder. Também o colaborador tem de dar uma grande volta no seu compromisso com a empresa. A desconfiança por parte do líder e a falsa noção de liberdade do colaborador, são as duas principais linhas de partida para a assunção desta modalidade. Era impensável, há uns anos, chegar a uma bomba de gasolina, colocar o combustível no carro e depois disso caminhar até aos serviços da estação para pagar. Ou simplesmente escolher o que se quer comer, colocar no tabuleiro, sentar numa mesa a comer e depois ir ao balcão e pagar a despesa. Sensação paradoxal: O utente utiliza, foge, não paga ou paga o que diz que é inferior ao que consumiu (o dono – líder). Ou, excelente consumo, não pago ou pago parte do que consumi (utente-colaborador). Hoje esta desconfiança e a sensação de liberdade foram-se esbatendo e assumiu-se a responsabilidade do processo. Todos estes novos processos e por muitas questões que se levantem agora, só o tempo vai endireitando, leia-se aperfeiçoando o as novas realidades. Julgo não ser a pessoa indicada para poder dar o contributo que me pede. Mas se achar por bem, pode questionar-me o que mais a possa preocupar e eu talvez consiga dar a minha perspetiva, com base não só na minha experiência, como na maleabilidade que julgo ter” (por Amaral, Manuel Antunes).

 

A minha “sorte” é que, desde criança e agora já adulta, nunca deixei de questionar e, por essa razão estou sempre disponível para aprender em qualquer modelo que trabalhe, combinando as três forças que julgo acumular ainda em tenra experiência face aos mais sábios. São elas: conservadora, contemporânea e ágil o suficiente para me adaptar a qualquer contexto organizacional em que me enquadre, sem descurar o que realmente importa, o valor do capital humano. Já no desenvolvimento do próximo desafio que, passará por aceitar aprofundar os paradoxos da liderança num contexto de trabalho híbrido, irei dedicar-me ao desafio paradoxal – presente versus futuro. O paradoxo em que acredito ser o pilar basilar que rege a mudança organizacional, o momento ideal para rever estratégias que contribuem para a construção de uma força de trabalho em progresso, ou melhor, mais resiliente, flexível e ágil, independentemente do modelo de trabalho adoptado pelo líder, ou melhor por mim.

É ainda importante lembrar que, em todos os momentos de retorno ao trabalho, independentemente do modelo que se adapte, ou de uma mudança organizacional, sairá na frente quem estiver mais bem preparado. Espero estar melhor também.

 

Referências:

Leitura de consolidação, programa PG-Gestão de Pessoas e Talentos, NOVA School of Business and Econimics (2021-2022);

Rego, A. & Cunha, M.P. (2019). Que líder sou eu? (3ª ed.). Lisboa: Sílabo; Rego, A. & Cunha, M.P. (2020). Paradoxos da liderança: Gerir contradições, dilemas e tensões da vida organizacional. Lisboa: Sílabo;

Mortensen, M., & Haas, M. (7 de julho de 2021). Making the Hybrid Workplace Fair;

0 Economist Impact interview with Anne-Laure Fayard, ERA chaired professor in social innovation, NOVA School of Business and Economics (julho 2021).